Con la perspectiva que da el tiempo, la compra de Monsanto por parte de Bayer por 63.000 millones de dólares (53.000 millones de euros al cambio de entonces) hace una década fue un buen negocio. Para todos, menos para Bayer. Al subestimar unos riesgos legales sobradamente conocidos que acabaron destruyendo un valor enorme para sus accionistas, el gigante farmacéutico y químico alemán reescribió el manual de la diligencia debida, y su ejemplo debería ayudar a las empresas de todo el mundo a evitar tropiezos similares.
Cualquier empresa como Bayer cuyos productos lleguen a millones de vidas es vulnerable a litigios demoledores
Con la perspectiva que da el tiempo, la compra de Monsanto por parte de Bayer por 63.000 millones de dólares (53.000 millones de euros al cambio de entonces) hace una década fue un buen negocio. Para todos, menos para Bayer. Al subestimar unos riesgos legales sobradamente conocidos que acabaron destruyendo un valor enorme para sus accionistas, el gigante farmacéutico y químico alemán reescribió el manual de la diligencia debida, y su ejemplo debería ayudar a las empresas de todo el mundo a evitar tropiezos similares.
No hacía falta ser Nostradamus para vaticinar el desastre. Cuando trascendió la noticia de los planes de adquisición de Bayer en 2016, Breakingviews publicó una serie de artículos que cuestionaban la lógica financiera de la operación y advertían de múltiples riesgos asociados a la absorción del productor estadounidense de semillas. Los propios accionistas de la compañía también dejaron claro su escepticismo al borrar del mapa unos 14.000 millones de euros en valor de mercado –una cifra similar a la prima ofrecida a los propietarios de acciones de Monsanto–. El consejero delegado de Bayer, Werner Baumann, les aseguró no obstante que Monsanto “florecería como parte de una de las empresas más respetadas y de mayor confianza del mundo”.
Dos meses después de que Bayer completara la mayor adquisición de sus 163 años de historia, cayó el primer veredicto. A día de hoy, la empresa vale menos de lo que pagó por Monsanto. Todo el valor recae en cambio en manos de otros compradores en sectores de alto riesgo donde los litigios pueden desbocarse.
Monsanto fue el debut de Baumann al frente de Bayer: presentó la oferta íntegramente en efectivo menos de un mes después de convertirse en CEO. A pesar de las suspicacias, el atractivo de la operación era innegable. La fusión de ambas empresas ofrecía a Baumann la posibilidad de crear un gigante agrícola capaz de comercializar las semillas modificadas y la tecnología agraria de Monsanto junto con sus propios pesticidas. El objetivo también parecía razonablemente valorado por un criterio: antes de que el interés de Bayer saliera a la luz, Monsanto cotizaba poco más de 17 veces los beneficios futuros, uno de sus múltiplos más bajos desde los peores momentos de la crisis financiera.
Resultó que había buenas razones para esa deprimida valoración. Un año antes del anuncio del acuerdo, el organismo de investigación sobre el cáncer de la Organización Mundial de la Salud clasificó el glifosato –el principio activo del herbicida Roundup– como “probablemente cancerígeno”. Esta clasificación habría sido la señal para empezar a preparar demandas contra la joya de la corona de Monsanto. En 2018, un jurado californiano falló a favor de un jardinero de un colegio que alegaba que el producto le había causado cáncer, y ordenó a la empresa pagar 289 millones de dólares en concepto de daños y perjuicios, cantidad que más tarde se redujo a 21 millones. Sería el primero de una larga serie de casos problemáticos.
Bayer ha argumentado que jamás pudo prever el aluvión de litigios. Una auditoría especial de 2020 confirmó que los procedimientos de diligencia debida de la empresa en las transacciones de fusiones y adquisiciones eran los adecuados, indicó un portavoz a Breakingviews. La compañía también apunta a la multitud de reguladores que consideran que Roundup es seguro. La Agencia de Protección Medioambiental de EE UU afirmó que el glifosato “probablemente no es cancerígeno para los seres humanos”. La Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y la Agencia Europea de Sustancias y Mezclas Químicas llegaron a la misma conclusión, renovando la autorización del producto químico sin hallar justificación para su prohibición.
No fue suficiente para proteger a Bayer, que ya había abonado más de 10.000 millones de dólares para zanjar reclamaciones judiciales. En febrero, la empresa alemana indicó que sus provisiones para litigios se acercan a los 14.000 millones.
Hay, sin embargo, fórmulas con las que Bayer podría haber neutralizado algunos de los elementos más tóxicos del acuerdo. Dado que ya circulaban posibles dudas médicas, Baumann habría tenido justificación al intentar negociar un precio más bajo. Recurrir al asesoramiento de los mejores bufetes de abogados de EE UU especializados en demandas colectivas para estudiar los peores escenarios posibles también podría haber puesto de manifiesto la magnitud del riesgo. Había precedentes más que suficientes para actuar así.
La factura legal del vertido de Deepwater Horizon de BP se triplicó con creces hasta los 65.000 millones cuando un tribunal vinculó la indemnización a los ingresos del gigante. Las grandes tabacaleras acordaron en 1998 un acuerdo extrajudicial con EE UU de unos 200.000 millones para poner fin a una cascada de litigios. Lo que distingue los problemas de Bayer de estos –y otros– casos de facturas legales igualmente altas es que se derivan de una adquisición corporativa.
Baumann podría haber buscado protección financiera adicional. Bayer tiene su sede en Alemania, tierra de gigantes de la industria como Allianz y Munich Re, cualquiera de los cuales podría haberle orientado hacia la contratación de una cobertura de desarrollo adverso –un complemento al seguro de responsabilidad civil existente diseñado precisamente para hacer frente a litigios descontrolados–. Habría salido caro: posiblemente habría requerido un consorcio de aseguradoras para armar la póliza, con una prima que un bróker estimó entre el 15% y el 20% de la cobertura base. Tampoco habría absorbido la totalidad del gasto en litigios de Bayer.
Recurrir a actuarios habría proporcionado otras ventajas complementarias. Por ejemplo, esos expertos en matemáticas y estadística podrían haber calculado la magnitud de la amenaza potencial en función del número de clientes de Roundup. Además, los juicios simulados podrían haber ilustrado cuánta simpatía despiertan los enfermos de cáncer en los jurados y la negativa percepción que tiene el público de productores químicos como Monsanto.
Paradójicamente, sin esta, el negocio de Bayer se habría estancado. Desde 2018, las ventas netas de la división de ciencias agrarias han crecido de media casi un 2%, un comportamiento mejor que el de la unidad farmacéutica, cuyo crecimiento ha sido plano. Si el riesgo litigioso se hubiera mitigado o Baumann hubiera pagado menos, la operación podría haberse librado de su prominente lugar en el salón de la vergüenza de las fusiones y adquisiciones.
Si son inteligentes, los dealmakers de todo el mundo habrán visto la placa de Bayer en ese salón y la usarán como acicate para no ganarse una propia. Cualquier empresa cuyos productos lleguen a millones de vidas –como Danone, Kraft Heinz o Nestlé, además de farmacéuticas o fabricantes de componentes para automóviles– es vulnerable a un litigio demoledor. Bayer aprendió por las malas que cuando una adquisición puede alimentar al mundo y llenar los juzgados a la vez, nunca sobra más diligencia debida. El resto, al menos, cuenta ahora con una lista de control actualizada.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías
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