Alfonso Villanueva (Madrid, 58 años) es uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado. El pasado noviembre fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director de Transformación de Verizon, la mayor operadora de telecomunicaciones en Estados Unidos, con una valoración bursátil de cerca de 200.000 millones de dólares, el equivalente a unos 170.000 millones de euros. Para hacerse una idea del tamaño, Telefónica vale unos 25.000 millones en Bolsa.
La compañía da un giro a su estrategia para simplificar y flexibilizar procesos y tarifas. Aspira a reconectar con el cliente
Alfonso Villanueva (Madrid, 58 años) es uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado. El pasado noviembre fue nombrado vicepresidente ejecutivo y director de Transformación de Verizon, la mayor operadora de telecomunicaciones en Estados Unidos, con una valoración bursátil de cerca de 200.000 millones de dólares, el equivalente a unos 170.000 millones de euros. Para hacerse una idea del tamaño, Telefónica vale unos 25.000 millones en Bolsa.
Villanueva es el lugarteniente de Dan Shulman, el nuevo consejero delegado que se incorporó a la firma un mes antes que el español para reconducir una compañía que empezaba a perder terreno frente a sus rivales AT&T y T-Mobile. Ambos trabajaron juntos durante nueve años en PayPal, la plataforma de pagos global, donde lograron triplicar los ingresos de la empresa y quintuplicar su valor.
Este directivo madrileño comenzó su carrera profesional en la consultora global McKinsey, donde llegó a ser responsable del área de telecomunicaciones destinado en Singapur. También trabajó como jefe de Transformación e Innovación en SingTel, una operadora asiática con más de 400 millones de clientes. Villanueva concede una entrevista a EL PAÍS por videoconferencia para contar el cambio estratégico que ha dado la compañía y los nuevos planes para situar al cliente en el centro del negocio con nuevos modelos más flexibles y simplificados de tarifas y servicios.
Pregunta. ¿Qué encontró cuando llegó a Verizon?
Respuesta. Es una compañía que hace muchas cosas muy bien. Encontré una compañía que estaba muy enfocada en todos los temas internos de tecnología y redes y menos en el cliente. No quiere decir que el cliente no importara, sino que había otras prioridades. Era un modelo donde hasta hace unos años Verizon ganaba de calle porque tenía con diferencia la mejor red, pero eso ya no es suficiente.
P. Llegó de la mano de Dan Shulman. ¿Qué han tenido que hacer para revitalizar la compañía?
R. Había que hacer otras cosas. No es fácil, porque cuando tienes una compañía que está acostumbrada a hacer las cosas de una manera, ese giro es muy complicado. Pero era necesario. El mercado estaba diciendo: ‘Lo estás haciendo bien, pero hay dudas sobre el crecimiento. Así que tienes que crecer más y convencerme de que los clientes que tienes van a seguir contigo’.
P. En este proceso de cambio, de situar al cliente bajo el foco, ¿cuál es el mayor obstáculo? Porque supongo que supone un cambio cultural dentro de la empresa.
R. Es un cambio cultural enorme. El cambio de mentalidad de cada empleado es la parte más compleja, porque estamos hablando de una compañía donde hay más de 100.000 personas, que están acostumbradas a operar de una manera y ahora de repente les estás diciendo algo: ‘Es que esta manera, aunque tú creías que estaba bien, realmente no es suficiente’. Hemos pasado de un modelo de compañía demasiado jerárquico. Estamos rompiendo las jerarquías y derribando muros entre departamentos.
P. Hacen una organización más transversal.
R. Mucho, mucho más transversal. Hay que olvidarse de la organización tradicional. Cuando yo vine, la gente estaba obsesionada con las cajas. Hay que darle la vuelta por completo. Si tú eres capaz de hacer todo esto con menos personas, eso es bueno para tu carrera. No te obsesiones con el número de gente que te reporta; obsesiónate con el número de cosas que estás haciendo y que puedes resolver. Eso lo estamos creando por completo y utilizando la inteligencia artificial de una manera inteligente.
P. La compañía tenía 100.000 trabajadores cuando llegaron. Pero nada más llegar anunciaron una ronda de despidos que afectó a 13.000 empleados. ¿Se debe a la inteligencia artificial? ¿Cómo estáis aplicando la IA y cómo puede afectar a la plantilla en el futuro?
R. Por cada persona que tenemos en plantilla, tenemos otras dos que no están en plantilla, que son de terceros. La inteligencia artificial nos va a ayudar mucho a reducir esta dependencia de terceros. Lo que yo espero es, si me preguntas por el número de gente, te diría que es verdad que en algunas áreas vamos a reducir de manera significativa, pero en otras vamos a incrementar. La clave va a ser cómo conseguimos hacer mucho más con la misma base que tenemos. La clave no es eliminar el 75% de la plantilla. Eso no te lleva a ningún lado. La clave es cómo controlo mi destino, cómo consigo reducir esa dependencia de terceros.
P. ¿Cómo cambia eso con la IA?
R. La gente que tengo ahora podrá hacer cosas mucho más avanzadas, ayudada por la tecnología. Por eso digo, es cierto que habrá trabajos dentro de la compañía que van a ser eliminados, pero hay otros trabajos que necesitamos y vamos a necesitar esa gente.
P. Es un reequilibrio de la plantilla.
R. Sí que vamos a reducir de manera drástica todo lo que hacemos con terceros. Por tanto, ese ratio de un trabajador propio por dos de externos, quiero que ese ratio pase a un uno a uno o de uno a 0,2. Esa es la manera de pensar.
P. Habéis tenido acceso a la potente herramienta de Anthropoc Mythos. ¿Es tan disruptiva?
R. El haber podido utilizar Mythos ha sido superimportante para nosotros. Nosotros fuimos una de las 40 primeras empresas que Anthropic eligió para las pruebas, porque teníamos una alianza estratégica con ellos. Realmente nos ha abierto los ojos. Lo que hemos visto es que había muchas vulnerabilidades que no conocíamos. Lo importante es cómo utiliza la IA para identificar esas vulnerabilidades y eliminarlas. También te digo que no son los únicos. Google tiene otra herramienta súperpotente para hacer lo mismo. Y OpenAI ha sacado también otra. Es muy importante utilizar estas herramientas. Estas empresas de IA han demostrado una madurez muy grande al darse cuenta de que no podían lanzar estos modelos sin trabajarlo con las empresas para que sepan cómo tienen que protegerse.
P. El consejo relevó al anterior consejero delegado, Hans Vestberg, por una pérdida continuada de suscriptores, caída del valor de la acción y de la rentabilidad.
R. Cuando llegamos, nos encontramos también un operador que estaba tan enfocado en la tecnología y en el network que se había olvidado por completo de la parte emocional. Entonces estamos viendo de qué manera conseguimos enganchar de una manera más emocional con el cliente. Por eso hemos lanzado también un programa de fidelización, que si lo comparas con cualquier otro del mundo, creo que somos los más atrevidos. Es un programa superambicioso.
P. Qué lo diferencia.
R. Estamos dándole un 3% de la cuenta a los clientes para que después puedan gastarlo con un montón de empresas con las que tenemos alianzas. También está toda la parte de gamificación, toda la parte de experiencias, que lo teníamos totalmente olvidado.
P. ¿A qué se refiere?
R. Queremos que cada usuario quiera interactuar con nosotros, no simplemente que esté esperando, porque si no, la única vez en la cual interactúa es cuando recibe una factura o cuando tiene un problema.
P. Pero, ¿cómo se hace eso?
R. Hemos lanzado unas ofertas nuevas, para ver si conseguimos que los clientes quieran venir. Porque una vez que el cliente está con nosotros, está contento. Pero se lo hemos puesto muy difícil. Es que para entender las ofertas había que tener un doctorado; por eso hemos lanzado este plan, que es algo totalmente modular, para que tú vayas a la tienda y no te haga falta una calculadora para entender lo que vas a pagar.
P. Una simplificación de tarifas.
R. Eso es. Simplificación y flexibilidad. Queremos simplificar, pero también dar mucha flexibilidad. Por eso es muy modular. Si quieres añadir un componente, lo añades y es muy fácil saber exactamente lo que vas a pagar.
P. Ponéis al cliente en el centro del negocio. No significa un reconocimiento implícito de que antes no estaba en el centro del negocio. ¿Cómo creéis que pueden asumir los clientes que llevan mucho tiempo ese mensaje?
R. No es que nos olvidáramos del cliente, para nada, pero cuando tienes una compañía que está tan centrada en la parte tecnológica y la parte de networking, a veces había cosas obvias que no afrontamos. Y por eso la tasa de abandono de clientes que teníamos cercana al 1%, que te dice que el 99% está contento, pero uno no lo está y quiere buscar una alternativa. Entonces, vamos a ver cómo conseguimos bajar esa ratio. Para mí es uno de los parámetros más importantes para medir el éxito junto con la satisfacción del cliente. Lo que queremos asegurarnos es de que, si tú tienes un problema, te lo vamos a resolver. Si hay algo que no te gusta, te lo vamos a resolver. Pero el mayor problema que teníamos es que era difícil para aquel que no era cliente de Verizon entrar en Verizon, porque teníamos una serie de ofertas que al final eran muy complejas.
P. Eso es habitual en el sector, ese desequilibrio de información.
R. Creemos que parte de nuestro ADN tiene que ser exactamente el contrario, que aunque el sector vaya hacia asimetrías de información entre el cliente y la operadora, nosotros vamos a darle la vuelta. Le vamos a dar toda la información, lo vamos a hacer súper transparente. Así que, como lo vamos a hacer mejor que nadie, se van a quedar con nosotros.
P. Una de las señas de identidad de la compañía es ofrecer teléfonos subvencionados para retener o captar clientes. ¿Se verá esa estrategia solapada por el nuevo programa de fidelización?
R. El tema de los teléfonos es muy interesante. Nosotros lo que vamos a hacer con los modelos (de ofertas de teléfonos) es que vamos a ofrecerlos todos. Que uno quiere traerse su teléfono, se lo trae. Que otro quiere financiarlo, le ofrecemos condiciones ventajosas. Lo que el cliente quiera. Por cierto, lo que también estamos haciendo es que, si un cliente necesita cambiar la batería, se la cambiamos, o una reparación, lo hacemos.
P. ¿Qué objetivos tienen? ¿Han dado un volantazo a la estrategia? ¿Qué objetivos se marcan?
R. El objetivo es seguir creciendo. Queremos crecer. Lo primero que dijimos, que forma parte de nuestro nuevo ADN es que nunca te vamos a subir el precio si no añadimos valor. La gente se quedó alucinada cuando lo dijimos. Lo segundo es que vamos a asegurarnos de que, cuando tienes un problema, te lo resolvemos. Y la tercera es simplificación y flexibilidad. Te vamos a dar todas las opciones de una manera muy simple para que tú seas capaz de tomar una decisión y que no haya sorpresas.
P. Pero manejan cifras de objetivos.
R. Reducir la tasa de abandono: La rotación mensual de teléfonos postpago alcanzó un mínimo del 0,85% en marzo desde el 1% cuando llegamos. Queremos bajarlo al 0,8%. Verizon registró 55.000 altas adiciones en el primer trimestre de 2026, un periodo negativo para la industria debido al enfriamiento posterior a las fiestas. Es la primera vez que registramos cifras positivas en el primer trimestre desde 2013. Hemos reducido el coste de adquisición y retención de clientes un 35% a finales del primer trimestre, demostrando que mantenemos a los clientes mediante mejores relaciones en lugar de costosas batallas promocionales. Por último, hemos elevado la previsión de EPS (beneficio por acción) ajustado para 2026 y esperamos que las incorporaciones totales de teléfonos pospago minoristas alcancen entre 750.000 y un millón.
P. Parte de la estrategia pasa también por reducir costes. ¿Estáis abiertos a vender alguna de las unidades que aportan menos valor añadido al negocio. ¿Tenéis novedades sobre esto?
R. Hemos dicho que tenemos que ser una compañía que hace muy bien lo que tenemos que hacer muy bien. Y el resto de cosas que no las hacemos tan bien, ¿para qué las queremos hacer? Lo que estamos haciendo es decir: ‘Si esto no me hace falta, que lo haga un tercero’. La parte de costes es verdad que hemos visto que se pueden reducir costes, pero lo que queremos es quitar complejidad. Somos una compañía que tiene que ser capaz de moverse mucho más rápido.
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