Pierre Castel comenzó a planificar su sucesión hace más de tres décadas. El multimillonario francés, fundador de Grupo Castel, uno de los mayores imperios de bebidas del mundo, ató la propiedad de su negocio en una empresa de Gibraltar, luego creó una fundación en Liechtenstein, antes de establecer finalmente un fideicomiso en Singapur para que se cumplieran siempre unas instrucciones específicas.
Fundadores de grandes imperios buscan fórmulas para mantener las riendas bajo sus criterios, evitar conflictos familiares y pagar menos impuestos
Pierre Castel comenzó a planificar su sucesión hace más de tres décadas. El multimillonario francés, fundador de Grupo Castel, uno de los mayores imperios de bebidas del mundo, ató la propiedad de su negocio en una empresa de Gibraltar, luego creó una fundación en Liechtenstein, antes de establecer finalmente un fideicomiso en Singapur para que se cumplieran siempre unas instrucciones específicas.
Castel construyó su conglomerado con su nombre a partir de una pequeña empresa de vinos y productos frescos en los alrededores de Burdeos (Francia) en la década de 1940, hasta convertirlo en una empresa internacional valorada en unos 10.000 millones de dólares, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg. El negocio abarca cervecerías, productores de refrescos y plantaciones en toda África, y ha registrado unos ingresos anuales de 6.500 millones de euros. El proceso de sucesión tenía como objetivo proteger ese negocio de impuestos y evitar un conflicto familiar tras su muerte. A sus 99 años, ahora vuelve para atormentarlo.
A principios de este año, la hija de Castel y uno de sus sobrinos intentaron destituir al director ejecutivo que el patriarca de la familia había elegido para dirigir el grupo. La disputa ha llegado al Tribunal Supremo de Singapur y podría ir a juicio a finales de este año.
La pugna por el futuro del imperio es solo la última de una serie de disputas entre empresarios multimillonarios y sus herederos, centradas en el uso de fideicomisos, entidades jurídicas que a menudo se utilizan para mantener activos y transferir patrimonio, que será administrado por el fiduciario en beneficio de un tercero. Así, los bienes se administran de conformidad con las instrucciones del patriarca fideicomitente.
Pero, como han demostrado recientes disputas familiares de gran repercusión —entre ellas, la batalla judicial del fundador de News Corp., Rupert Murdoch, con sus hijos o —, los fundadores también pueden utilizarlas para imponer condiciones a la siguiente generación.
“Lo que una generación puede ver como protección, la siguiente generación lo percibe como una restricción”, afirmó Kirby Rosplock, fundador de la consultora de family offices Tamarind Partners. “Cuanto más intenta controlar un fundador desde el más allá, más probable es que la familia se rebele en el presente”.
Estas disputas sobre los fideicomisos tienen consecuencias que van mucho más allá de las familias implicadas, dado el tamaño de las empresas y la cantidad de dinero que está a punto de cambiar de manos. Las 500 empresas familiares más grandes del mundo generaron 8,8 billones de dólares en 2024, lo que significa que las batallas por el control, potencialmente desestabilizadoras, pueden repercutir en toda la economía. Al mismo tiempo, se está acelerando una gran transferencia intergeneracional de riqueza, con una estimación de 83 billones de dólares en activos que se espera que se transmitan en todo el mundo durante las próximas dos décadas.
“Cuando se rompen las relaciones de confianza, las consecuencias pueden extenderse”, afirmó Rosplock. “Estas disputas nos afectan al resto porque el capital familiar no está aislado, sino que a menudo está integrado en empresas, puestos de trabajo, comunidades y filantropía”.
La fórmula del fideicomiso irreversible
Cuando un fundador transfiere la propiedad a un fideicomiso, especialmente a uno irrevocable o no reversible, los documentos del fideicomiso y el fideicomisario designado para hacerlos cumplir tienen una enorme influencia sobre cómo se benefician los herederos del negocio familiar. Un fideicomiso puede, en la práctica, dictar que los miembros de la familia reciban dividendos, pero limitarles la posibilidad de poseer acciones con derecho a voto o de ocupar puestos directivos, por ejemplo.
A veces, los fundadores lo consiguen separando la propiedad económica de un activo —lo que, en teoría, los hijos van a heredar— del control.
El fundador de la empresa alemana de electrodomésticos Bosch aplicó una variación de este principio al traspasar su negocio. En ese caso, la participación económica se transfirió en gran medida a una fundación benéfica, mientras que un fideicomiso de gestión sigue dirigiendo la empresa. Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, hizo algo similar.
Un fundador decidido a limitar la participación familiar puede querer contrarrestar el nepotismo percibido o estar tratando de equilibrar las obligaciones entre los herederos, algunos de los cuales probablemente estén mejor preparados que otros para desempeñar funciones directivas. Warren Buffett, un defensor acérrimo de la meritocracia, se ha pronunciado en repetidas ocasiones en contra del liderazgo corporativo dinástico.
Morten Bennedsen, profesor de la Universidad de Copenhague y experto en empresas familiares, afirmó que el uso de fideicomisos familiares y corporativos va en aumento porque “dejar simplemente que la siguiente generación se las arregle por sí misma es muy arriesgado”.
Bennedsen advierte de que los planes de sucesión basados en fideicomisos pueden salir terriblemente mal, y señala la saga Murdoch como uno de los ejemplos más notables.
En 2023, Rupert Murdoch intentó modificar el fideicomiso que había creado años antes para administrar los activos familiares. Su objetivo era otorgar a su hijo mayor, Lachlan, el control mayoritario, con la esperanza de asegurar que la gestión a largo plazo de Fox News recayera en manos de su heredero más afín ideológicamente. Esto desencadenó un agrio enfrentamiento entre sus hijos.
El juicio que siguió cuestionó de hecho una premisa fundamental de los fideicomisos irrevocables: que existen independientemente del creador del patrimonio y son inmunes a cualquier intromisión. El tribunal falló en contra de Murdoch a finales de 2024, pero los tres hijos que interpusieron la demanda llegaron posteriormente a un acuerdo, y aceptaron ceder sus participaciones a cambio de unos 1.000 millones de dólares en efectivo cada uno. El caso fue seguido muy de cerca, no solo como un espectáculo y una disputa sobre fideicomisos que sentaba precedente, sino por su potencial impacto en el panorama político estadounidense.
Había mucho en juego en la disputa sobre el fideicomiso, que se prolongó durante años, y que envolvió al imperio mediático de Sumner Redstone, el accionista mayoritario de empresas como Viacom y CBS.
A medida que Redstone entraba en sus 90 años y su capacidad cognitiva se deterioraba, un creciente grupo de personas se vio envuelto en disputas por el control de su fideicomiso multimillonario, que albergaba sus principales activos.
Los ejecutivos de las empresas de Redstone, su hija Shari, los miembros del consejo de administración y otras partes interesadas se enfrentaron, lo que asustó a los inversores y torpedeó una fusión propuesta entre las dos empresas. Shari finalmente consolidó el control y llevó a cabo la fusión a finales de 2019. Pero seis años después vendió la empresa, rebautizada como Paramount, a David Ellison. “Solo quería ser libre”, declaró a The New York Times tras anunciarse el acuerdo.
La sucesión de Solorz
Un reciente drama sucesorio que ha involucrado a una de las familias más ricas de Polonia también ha acabado en los tribunales, después de que el magnate de los medios Zygmunt Solorz intentara revocar una decisión que había tomado apenas unos días antes de transferir el control efectivo de su imperio a sus tres hijos. Estos se defendieron, advirtiendo a los directivos de la empresa que bloquearan cualquier intento de toma de control mientras trataban de localizar y, posteriormente, negociar con su padre.
La disputa se dirimió en tribunales tanto estadounidenses como europeos, y los hijos señalaron a la cuarta esposa de su padre, una ejecutiva en rápido ascenso en una de las empresas familiares, por interferir en los asuntos de su padre, quien, según se informa, se encontraba enfermo. La batalla afectó duramente a las acciones de las dos principales empresas de la familia, lo que llevó a un inversor a lamentar que los consejos de administración se distrajeran con asuntos de sucesión y personal en lugar de centrarse en la estrategia y el desarrollo. En diciembre, un tribunal de Liechtenstein, donde están constituidas las fundaciones familiares, falló a favor de los hijos.
La planificación de la sucesión para los ultra ricos se ha vuelto más compleja con el paso de los años, con familias reconstituidas —a menudo como resultado de nuevos matrimonios— y la globalización de los negocios que ha dejado a los clanes a caballo entre fronteras internacionales, según una encuesta de la Society of Trust and Estate (STEP), una asociación de abogados, contables y asesores patrimoniales.
Los expertos del sector señalan que otras causas principales de desacuerdo en torno a los fideicomisos incluyen la ruptura de las relaciones familiares, la falta de confianza en la capacidad de las generaciones más jóvenes para gestionar el dinero y, lo que es aún más fundamental, los diferentes puntos de vista sobre el propósito de la herencia.
“La forma tradicional de planificar el patrimonio era de arriba abajo, sin ningún tipo de debate”, afirmó Matt Braithwaite, socio de Wedlake Bell en Londres y especialista en sucesiones y planificación patrimonial. “Imponer estructuras a las siguientes generaciones puede dar lugar a conflictos inmediatos y a un sentimiento de desconfianza”.
Braithwaite señaló que, para evitar conflictos, las familias deben dialogar y asegurarse de que todas las partes interesadas entienden realmente lo que se establece en los acuerdos fiduciarios. Sin embargo, la necesidad de ese tipo de proceso lento y personalizado va en contra de una tendencia generalizada del sector hacia estructuras fiduciarias más estandarizadas, que se basan en un enfoque más uniforme, afirmó.
El problema de la desconfianza
“Imponer estructuras a las próximas generaciones puede dar lugar a conflictos inmediatos y a un sentimiento de desconfianza”. Encontrar fideicomisarios dispuestos y cualificados dentro de la familia o cercanos a ella también resulta difícil, dada la complejidad y la naturaleza emocionalmente cargada del trabajo. Los expertos en fideicomisos afirman que la escasez se agudizará considerablemente en los próximos años, a medida que se creen más fideicomisos para administrar el patrimonio que se va transmitiendo.
El impacto de los atolladeros de los fideicomisos se extiende mucho más allá de las vidas de los ultra ricos. Las empresas familiares de todos los tamaños representan alrededor del 70 % del PIB mundial y aproximadamente el 60 % del mundo. El impacto de los atolladeros relacionados con los fideicomisos va mucho más allá de las vidas de los ultra ricos. Las empresas familiares de todos los tamaños representan alrededor del 70 % del PIB mundial y aproximadamente el 60 % de los puestos de trabajo del mundo, según un estudio de McKinsey de 2024. Las investigaciones muestran que las empresas familiares suelen estar más arraigadas en sus comunidades y adoptan un enfoque del capitalismo más orientado a los objetivos y a largo plazo.
Los conflictos familiares y las sucesiones mal gestionadas suelen dar lugar a la venta de las empresas en funcionamiento, a menudo a fondos de capital riesgo o a grandes corporaciones que, por naturaleza, son más transaccionales en su forma de actuar.
El caso Castel
A Pierre Castel le quedan unos meses para cumplir 100 años. A medida que se adentra en sus últimos años, se ha mantenido en gran medida al margen de las batallas legales, en las que ambas partes han afirmado estar defendiendo sus deseos. Este artículo se basa en entrevistas con personas con conocimiento de la familia, el fideicomiso y el grupo de empresas Castel, que hablaron bajo condición de anonimato para poder tratar asuntos privados.
Los representantes de Pierre Castel se negaron a hacer comentarios. Se decía que Pierre Castel dirigía su extenso imperio con mano de hierro, manteniendo un control absoluto hasta bien entrados los noventa. Hijo de inmigrantes españoles que dejó la escuela a los 11 años para trabajar en un viñedo de Burdeos con su padre, Castel renunció en gran medida a los yates y los lujos propios del estilo de vida de los multimillonarios, y a menudo se limitaba a un apretón de manos para cerrar acuerdos. Castel se trasladó a Suiza en 1981, después de que Francia eligiera al presidente socialista François Mitterrand, quien prometió aumentar los impuestos a los ricos.
El Grupo Castel sigue siendo, en cierto modo, un negocio familiar. El sobrino de Pierre, Alain Castel, dirige la división vinícola de la empresa, que sigue teniendo su sede cerca de Burdeos. Alain y su hermano Philippe ayudaron a desarrollar las operaciones, en su mayor parte francesas, a lo largo de décadas. Otra rama de la familia, encabezada por otro de los sobrinos de Pierre, Michel Palu, se centró en el negocio de la cerveza en África.
En 2008, Castel creó un fideicomiso denominado “discrecional e irrevocable” en Singapur. Administrado por fideicomisarios, SG Trust (Asia), controla el Grupo Castel a través de dos entidades con sede en Singapur —Investment Beverage Business Fund y Cassiopee— y D.F. Holding en Luxemburgo. D.F. Holding consolida los beneficios del extenso conglomerado Castel, compuesto por más de 150 filiales. Otra entidad con sede en Singapur, Investment Beverage Business Management, o IBBM, se encarga de la distribución de dividendos al clan ampliado: cinco ramas de la familia descendientes de Castel y cuatro hermanos.
El espíritu del fideicomiso refleja, aparentemente, el deseo del fundador de que el conglomerado de bebidas permaneciera en manos de la familia y siguiera creciendo mediante la reinversión de las ganancias. Castel no quería que nadie de la segunda generación obtuviera poder real sobre todo el imperio, y en los últimos años reiteró que ningún nuevo miembro de la familia debía convertirse en director ni en ejecutivo de la empresa.
La reticencia de Castel a mezclar su legado familiar con el empresarial salió a la luz por primera vez en una sentencia judicial en Suiza. El multimillonario perdió una prolongada disputa con las autoridades fiscales suizas en 2022 y se vio obligado a pagar alrededor de 400 millones de francos suizos (434 millones de euros). Su defensa, encabezada por el abogado fiscalista Gregory Clerc, argumentó que Castel se había apartado del negocio, primero a través de una fundación de Liechtenstein y luego del fideicomiso de Singapur, como forma de evitar futuras luchas internas en la familia.
En 2023, Pierre nombró a Clerc director general del Grupo Castel. Clerc forma parte de los consejos de administración de D.F. Holding, Cassiopee e IBBM, así como de más de dos docenas de empresas del grupo, que da empleo a unas 43.000 personas en 35 países.
Alain Castel también formó parte de los consejos de administración de D.F. Holding y Cassiopee hasta diciembre, pero fue destituido por los administradores, quienes no han dado una razón oficial para su destitución. Sigue al frente del negocio vinícola del grupo.
Tras ser destituido, Alain cuestionó públicamente la visión estratégica del director general y su capacidad para dirigir eficazmente el grupo. En ese momento, el Grupo Castel rechazó la afirmación de Alain y afirmó que Clerc estaba centrado en el desarrollo de la empresa.
Alain se alió entonces con la única hija de Pierre, Romy, de 52 años, para intentar expulsar a Clerc. Romy —que nunca ha desempeñado un cargo operativo de importancia en la empresa— declaró a Bloomberg News en diciembre que el director general había acumulado demasiado poder y estaba “intentando tomar el control”.
Tras fracasar en su intento de destituir a Clerc y al presidente Pierre Baer del consejo de administración de IBBM mediante juntas de accionistas y votaciones, la disputa ha acabado en los tribunales de Singapur. El caso es complicado y gira en torno a una cuestión sobre el equilibrio de poder entre IBBM y el fideicomisario del fideicomiso general. Romy y Alain creen que destituir de forma permanente a Clerc y a Baer del consejo de administración de IBBM sería un primer paso para sustituir a Clerc como director ejecutivo de Castel y ejercer un mayor control familiar sobre el grupo.
La otra parte no está de acuerdo con esta interpretación. En un correo electrónico enviado a Bloomberg antes del juicio, Baer afirmó que la función de Clerc en Cassiopee —que es propiedad de IBBF y, por lo tanto, está regulada por el fideicomiso— no depende de su cargo en IBBM. “Se espera que permanezca en su cargo mientras el fiduciario autorizado y regulado determine que sigue siendo capaz y competente para desempeñarlo”, escribió Baer.
Mientras tanto, una orden impide a Clerc y a Baer desempeñar sus funciones como consejeros en IBBM. Romy Castel se negó a hacer comentarios a través de sus representantes sobre la disputa, alegando el proceso judicial, al igual que Clerc y Baer. En un comunicado, Alain Castel afirmó que Clerc debería ser sustituido por alguien que “rindiera cuentas a la familia de forma estructurada”.
Los consejos de administración de D.F. Holding y Cassiopee afirmaron que el grupo “es propiedad, en última instancia, de fideicomisos, lo que asegura un control profesional e independiente que garantiza el buen gobierno del grupo”. “Estas disputas nos conciernen a todos porque el capital familiar no está aislado, sino que a menudo está integrado en empresas, puestos de trabajo, comunidades y filantropía”.
IBBM declaró en un comunicado que sus directores, incluido Clerc, seguirían trabajando de acuerdo con los «principios e ideales del fundador del Grupo Castel, el Sr. Pierre Castel». El abogado fiscalista convertido en director general ha afirmado que cuenta con un amplio mandato del fundador para dirigir la empresa de forma independiente de la familia.
Según Romy, su padre y sus ocho hermanos se llevaban bien, pero las siguientes generaciones no comparten los mismos valores ni la misma visión, y la situación se está volviendo “cada vez más complicada”. “Es muy difícil ponerse de acuerdo en todo dentro de una familia numerosa”, afirmó en la entrevista de diciembre. “Siempre hay una lucha de poder, y eso preocupaba mucho a mi padre”.
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