Desde que el sociólogo Zygmunt Bauman acuñase, con el cambio de milenio, el término de modernidad líquida, este adjetivo ha sido utilizado para definir prácticamente cualquier concepto en la sociedad actual. El propio Bauman mencionó en sus obras el amor líquido, el miedo, el tiempo, el arte y directamente la vida. Así que no es de extrañar que ese estado llegase también al mundo laboral.
Las empresas quieren ser ágiles y flexibles, pero cuanto más se diluye su estructura, más importante resulta aquello que no puede hacerse líquido
Desde que el sociólogo Zygmunt Bauman acuñase, con el cambio de milenio, el término de modernidad líquida, este adjetivo ha sido utilizado para definir prácticamente cualquier concepto en la sociedad actual. El propio Bauman mencionó en sus obras el amor líquido, el miedo, el tiempo, el arte y directamente la vida. Así que no es de extrañar que ese estado llegase también al mundo laboral.
La idea de los equipos de trabajo líquidos hace referencia a grupos de profesionales polivalentes elegidos en función de sus capacidades y configurados normalmente alrededor de un proyecto sin atender al organigrama. “Te permite, en una interrelación entre diferentes profesionales con diferentes disciplinas y capacidades, generar sinergias para crear una idea o una solución muchísimo más ingeniosa y enriquecedora que la solución que puede hacer un equipo unidisciplinar”, apunta Carme Castro, CEO de la consultora Kainova, especializada en transformación organizacional. Se busca agilidad y capacidad de adaptación, especialmente en un entorno de trabajo que ha pasado de calificarse como VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, en su traducción del inglés) a BANI (frágiles, generadores de ansiedad, no lineales y difíciles de comprender, en su versión en español).
Además, el avance de la inteligencia artificial (IA) ha hecho que las habilidades que ganan valor hayan girado hacia la parte más humana. “Ganan valor las capacidades que permiten orientar, interpretar y responsabilizarse del trabajo, no solo ejecutarlo. Entre ellas destacan el juicio, la creatividad, la empatía, el razonamiento ético, la comunicación, la negociación y la capacidad de formular buenas preguntas. También será esencial comprender el contexto de negocio”, señala Pablo Ruiz, socio y responsable de la línea de Transformación Organizativa de Deloitte España. Así lo apuntaba también el Foro Económico Mundial en el informe Future of Jobs Report 2025, que destacaba la necesidad de pensamiento analítico y creativo, resiliencia, flexibilidad, agilidad, curiosidad, colaboración y liderazgo para motivar equipos y trabajar en red.
El líder como facilitador
Porque una de las derivaciones de estos nuevos entornos es que modifican también los estilos de liderazgo y la estructura empresarial. Cuando el organigrama se diluye y los equipos son líquidos adquiere mucha más importancia el liderazgo basado en la influencia. “Obligan a pasar de un liderazgo basado en posición, supervisión y presencia a otro basado en influencia, confianza y capacidad de generar contexto”, explica Fernando Díez, doctor en Educación por la Universidad de Deusto y coautor del libro Liderazgo e IA, una oportunidad para el liderazgo humanista.
Aunque en este contexto es tentador elevar el control ante la falta de visibilidad de algunos procesos de trabajo, los expertos consultados coinciden en que es un riesgo pero también un error y algo contraproducente. “Si la tecnología se utiliza para vigilar, la organización obtendrá cumplimiento defensivo; si se utiliza para facilitar coordinación y aprendizaje, podrá fortalecer simultáneamente confianza y responsabilidad”, asegura Ruiz que apunta un dato recogido por Deloitte; el 85% de los líderes consideraba que el paso al trabajo híbrido había hecho más difícil medir la productividad.
Precisamente, estos nuevos liderazgos no tratan sobre controlar y repartir tareas sino de conectar y ayudar. “Esto conecta directamente con la idea de liderazgo de servicio: un líder que actúa como facilitador, coach y generador de contexto, más que como supervisor permanente”, apunta Iñaki Bustinduy, socio consultor en H&B Human and Business. Algo que a su vez también requiere una serie de competencias. “Exige confianza, criterio, escucha y una enorme capacidad para dar sentido cuando todavía no existen todas las respuestas”, resume Juliana Pereira, consultora estratégica en transformación.
Compromiso y pertenencia
Pereira, además, lanza una de las grandes preguntas: “El gran reto ya no es organizativo; es humano. ¿Cómo conseguimos que alguien sienta compromiso y confianza cuando los equipos cambian constantemente?”. Desde Deloitte sitúan la clave en el propósito compartido, a lo que Pablo Ruiz añade criterios compartidos para decidir: rituales de colaboración y líderes que actúen de manera coherente. Fernando Díez lo resume así: “En una organización líquida, la cultura deja de ser el lugar en el que trabajamos y pasa a ser, fundamentalmente, la manera en la que trabajamos”.
Para el doctor en Educación, esta liquidez en las organizaciones precisa a su vez de una suerte de contenedores que luchen contra la precariedad relacional, y proporcionen identidad, seguridad psicológica, relaciones duraderas y memoria organizativa. “Creo que este va a ser uno de los grandes retos de las organizaciones en los próximos años: combinar flexibilidad con pertenencia, autonomía con responsabilidad y tecnología con humanidad. Hacer el trabajo más líquido puede ser una gran oportunidad siempre que no hagamos líquidas también las relaciones, la confianza y el sentido de pertenencia”, sentencia el experto.
El precio de la continua reinvención
Otro de las dificultades de estos nuevos modelos es la necesidad casi continua de formación, el llamado lifelong learning. Bustinduy rememora la metáfora de la Reina Roja en A través del espejo y lo que Alicia encontró allí, de Lewis Carroll: “Hay que correr continuamente para permanecer en el mismo lugar”, aunque insiste en que la responsabilidad debe caer tanto en el trabajador como en la empresa. “No podemos pedir a las personas que sean permanentemente adaptables mientras las organizaciones siguen funcionando con modelos pensados para otra época. La empleabilidad tiene que ser una responsabilidad compartida”, advierte Pereira.
Ruiz va un punto más allá: debe ser un deber compartido, pero no simétrico: “Pedir actualización permanente sin modificar cargas de trabajo ni ofrecer movilidad convierte el aprendizaje en una obligación retórica”, apuntilla. Y es que la empleabilidad está evolucionando; ni el puesto de trabajo es inmutable ni las capacidades de los trabajadores deben ser estáticas. Aunque también debe garantizarse que la formación llegue a todos, especialmente a quienes tienen mayor riesgo de desplazamiento. Se trata al fin y al cabo de favorecer la flexibilidad organizativa sin caer en la precariedad institucional con organizaciones híbridas. “Una empresa totalmente líquida sería probablemente tan frágil como una empresa completamente rígida”, sentencia Ruiz.
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