La vocación es hereditaria; el prestigio del banco pasa de padres a hijos: esta riqueza heredada pronto trae consigo un refinamiento heredado. La banca es un oficio que exige vigilancia, pero no es laborioso”. Así describió Walter Bagehot la práctica de la banca privada durante la época victoriana. El escritor británico no creía que los banqueros privados pudieran sobrevivir a la llegada de los grandes bancos por acciones. Tenía razón, con una única excepción.
La historia de Hoare’s muestra que, en banca, lo pequeño y prudente también puede ser duradero
La vocación es hereditaria; el prestigio del banco pasa de padres a hijos: esta riqueza heredada pronto trae consigo un refinamiento heredado. La banca es un oficio que exige vigilancia, pero no es laborioso”. Así describió Walter Bagehot la práctica de la banca privada durante la época victoriana. El escritor británico no creía que los banqueros privados pudieran sobrevivir a la llegada de los grandes bancos por acciones. Tenía razón, con una única excepción.
Ese banco es C. Hoare & Co., fundado en 1672 en Cheapside, en la City de Londres, y que unos años más tarde se trasladó a su ubicación actual en el número 37 de Fleet Street. En un nuevo y fascinante libro, Impact Banker (Banquero de impacto), Alexander Hoare, antiguo director ejecutivo del banco y miembro de la undécima generación de la familia que trabaja allí, explica cómo la peculiar cultura de la entidad le ha permitido sobrevivir mientras que todos sus competidores similares han ido quedando por el camino.
La institución conocida como Hoare’s es lo que los biólogos llamarían un fósil viviente. Siempre se ha gestionado de forma conservadora. En un obituario dedicado a su amigo Alfred Hoare, John Maynard Keynes describió el banco en 1938 como “sin complicaciones derivadas de sucursales, sin dejarse seducir por fusiones, imperturbable ante cualquier proceso de cambio, inquebrantable ante las crisis financieras de dos siglos y medio, sin verse expuesto a ningún riesgo por una ambición excesiva o un talento desmesurado para especular”. Esa descripción sigue siendo, en gran medida, válida hoy en día.
Sus socios proceden de los descendientes del fundador, Richard Hoare. Una adaptación a los tiempos modernos es que ahora también pueden optar al cargo las mujeres de la familia, lo que proporciona un grupo de más de 3.000 primos entre los que seleccionar a los socios en funciones. Según Alexander Hoare, dentro de esta red nepotista conviven la meritocracia y una sólida ética de trabajo. Todos los socios deben trabajar a tiempo completo en el banco. Otra modernización es que los socios ya no dirigen el negocio directamente, sino que supervisan a socios gestores.
El hecho de que los socios tengan responsabilidad ilimitada les hace concentrarse de maravilla. Les hace extremadamente reacios al riesgo. Hasta hace 40 años, la mayoría de las firmas de la City estaban organizadas de esta manera. Luego llegaron las reformas del big bang de la década de 1980, y las sociedades se disolvieron y, a continuación, las propias firmas desaparecieron. Si la City de Londres se ha beneficiado de este profundo cambio, sigue siendo una cuestión abierta.
La responsabilidad ilimitada restringe la capacidad de expansión del banco. “A nosotros nos parece bien”, afirma Alexander Hoare, quien se adhiere a la visión del economista E. F. Schumacher de que lo pequeño es bello. Un banco puede ser demasiado pequeño, afirma, señalando la reciente desaparición de un competidor británico de menor tamaño, Duncan Lawrie. Pero, con un balance de alrededor de 7.000 millones de libras (unos 8.120 millones de euros), más de 12.000 clientes y unos 550 empleados repartidos en dos sedes, Hoare’s ha demostrado ser lo suficientemente grande como para sobrevivir.
Además, dice Hoare, los grandes bancos pueden sufrir deseconomías de escala. Suelen tener sistemas de tecnología de la información grandes, complejos y difíciles de sustituir. Por el contrario, Hoare’s decidió sustituir por completo su antiguo ordenador central hace 25 años. JP Morgan emplea a más de 1.000 científicos de datos, mientras que Hoare’s se las arregla con solo siete gracias a la calidad, la coherencia y la fiabilidad de sus datos. Los grandes bancos no conocen bien a sus clientes y tienden a tratarlos como engranajes de una máquina. En Hoare’s, las relaciones personales son profundas y la calidad de su servicio al cliente es inigualable. (Aclaración: escribo como cliente de larga data).
Alexander Hoare cree en mantener la sencillez de las actividades del banco. Cita un comentario de un pariente suyo, sir Tony Hoare, el distinguido informático fallecido a principios de este año: “Hay dos formas de construir un sistema: una es hacerlo tan sencillo que no haya deficiencias evidentes, y la otra es hacerlo tan complicado que no haya deficiencias evidentes. El primer método es mucho más difícil”.
En el siglo XIX, la entidad era propietaria de una fábrica de cerveza y dirigía una agencia de valores en la City. Hoy en día, el banco se dedica a lo suyo. Hace una década, abandonó la gestión de inversiones porque el negocio carecía de escala y presentaba un posible conflicto de intereses. Hoare’s también evita situarse a la vanguardia de las nuevas tecnologías financieras, prefiriendo dejar que otros innoven y descubran los escollos. El proceso de evolución y adaptación a las circunstancias cambiantes es lento y prudente.
El resultado, sin embargo, es que el negocio del banco es lo que el autor Nassim Nicholas Taleb describiría como “antifrágil”. Su fortaleza subyacente se hace evidente en períodos de turbulencia. Cuando estalló la crisis financiera mundial, Hoare’s no poseía valores tóxicos. No delegó la gestión del riesgo en un modelo de valor en riesgo complejo y defectuoso. El banco tampoco dependía de los mercados monetarios mayoristas. Su balance era líquido y no apalancado. Se hizo tan popular entre los clientes que huían de los bancos afectados que tuvo que cerrar la admisión de nuevos usuarios.
Peter Drucker, el gran consultor de gestión, creía que “el beneficio no es el objetivo de una empresa, sino más bien la prueba de su validez”. Alexander Hoare sostiene que su banco está más interesado en la calidad que en la cantidad de los beneficios. Los socios aspiran a ser “buenos banqueros y buenos ciudadanos” y a legar un negocio rentable a las generaciones futuras. El banco insta a su personal a tratar a los demás como les gustaría que les trataran a ellos. Hoare’s destina una décima parte de sus beneficios a su fundación benéfica. Las buenas obras son buenas para el negocio del banco, cree Alexander Hoare.
Aunque nunca ha buscado explícitamente maximizar los beneficios, el negocio y las ganancias del banco han crecido de forma constante a lo largo de los años. Su éxito respalda el principio de oblicuidad del economista y autor John Kay, según el cual la forma adecuada de que una empresa persiga beneficios es aspirar a otra cosa.
Nadie sabe cómo evolucionará la banca en la era de la tecnología financiera, las criptomonedas y las monedas digitales de los bancos centrales. Pero la gente siempre necesitará un lugar en el que pueda confiar para guardar su patrimonio. Y siempre habrá demanda de banqueros que atiendan bien a sus clientes. El año pasado escribí una columna sobre el efecto Lindy: la regla general de que cuanto más tiempo ha sobrevivido algo (incluido un negocio), más tiempo es probable que sobreviva. Eso augura un buen futuro para Hoare’s. Como escribió en su día Lord Byron, antiguo cliente del banco: “El mejor profeta del futuro es el pasado”.
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