Cristina Pérez, directora de Innovación en Kantar, lleva más de 30 años dedicada a investigar el lanzamiento de nuevos productos. Ha sido testigo de espectaculares éxitos y de fracasos inesperados, y por encima de todo defiende que los consumidores, antes y ahora, tienden a manifestar un comportamiento similar: “Siempre pongo el ejemplo de Brad Pitt. Yo estoy casada con mi marido, y soy fiel. Pero, claro, si aparece Brad Pitt… esa fidelidad puede no ser un compromiso ante determinados estímulos”, sonríe. “Puedes observar que un consumidor ha comprado un mismo producto nueve de las últimas diez veces que ha ido al supermercado, pero eso no te garantiza fidelidad. Igual lo compra porque es accesible en su establecimiento de confianza. Pero si un día desaparece, no le importará pasarse a otra cosa”.
El camino hacia el éxito está cimentado en fallos (a veces estrepitosos). La IA promete agilizar y abaratar la forma en que se testan miles de productos cada año
Cristina Pérez, directora de Innovación en Kantar, lleva más de 30 años dedicada a investigar el lanzamiento de nuevos productos. Ha sido testigo de espectaculares éxitos y de fracasos inesperados, y por encima de todo defiende que los consumidores, antes y ahora, tienden a manifestar un comportamiento similar: “Siempre pongo el ejemplo de Brad Pitt. Yo estoy casada con mi marido, y soy fiel. Pero, claro, si aparece Brad Pitt… esa fidelidad puede no ser un compromiso ante determinados estímulos”, sonríe. “Puedes observar que un consumidor ha comprado un mismo producto nueve de las últimas diez veces que ha ido al supermercado, pero eso no te garantiza fidelidad. Igual lo compra porque es accesible en su establecimiento de confianza. Pero si un día desaparece, no le importará pasarse a otra cosa”.
La volubilidad humana es, quizá, lo único que no ha cambiado en el universo del “prueba y error” de los bienes de consumo. Según Promarca, cada año se lanzan en España unas 20.000 referencias. La mayoría son pequeñas modificaciones (un sabor nuevo, un envase distinto) de productos que ya existen y no innovaciones reales, pero casi todas pasan un proceso de verificación que empieza con una idea que se discute en la mesa de algún comité de dirección; continúa con un test de concepto; aterriza en pruebas de consumo real en grupos controlados, y, con suerte, termina en las estanterías de algún supermercado.
“La tecnología ha cambiado por completo el testeo de productos y servicios”, opina Débora Santos, cofundadora del Premio Cinco Estrellas, un sistema de medición portugués que ha empezado a operar en España. “La analítica avanzada nos permite observar el curso de un consumidor en tiempo real. El consumidor se ha convertido en un testador permanente”. Donde antes se utilizaban modestas bases de datos ahora se emplean paneles masivos. Kantar, por ejemplo, maneja una base con 1,5 millones de personas dispuestas a participar en los experimentos de las marcas. Estas, a su vez, pueden hacer pruebas con sus propios datos obtenidos por procesos de fidelización (como tarjetas de compra o la adscripción a un boletín de noticias), o por una evolución del tradicional sampling, una técnica que antes consistía en dar a probar un trocito de queso en un supermercado y hoy se apoya en el envío gratuito de muestras a un público segmentado y participativo que ofrece su opinión. Los resultados se consiguen ahora en días, cuando antes se necesitaban semanas de trabajo.
Todo es más complicado y más fácil al mismo tiempo, ya que el comercio electrónico ofrece una fotografía inmediata de las ventas, pero los caminos para llegar al comprador se multiplican con las redes sociales, las opiniones en internet o a través de los influencers. “Los consumidores siguen siendo los mismos, pero tienen más donde escoger, son más exigentes, más críticos, tienen muchos más touchpoints, puntos de contacto de los productos —como un anuncio, una recomendación en el móvil, una crítica en Google o una foto en Instagram—. Todo eso hace que el proceso de decisión sea distinto”, repasa Pérez.
Cantidad no es calidad
La historia del marketing enseña que hacer múltiples test antes de un lanzamiento no significa testar bien. A veces la ansiedad o la falta de presupuesto lleva a las marcas a saltarse pasos. Los fallos más comunes pueden originarse, por ejemplo, al no ajustar los grupos de consumo a los cambios culturales de una población que envejece o donde crece la inmigración. Los errores pueden producirse desde el inicio, al elegir una idea equivocada; o al final, debido a un exceso de confianza de los directivos en una innovación determinada. Y el resultado puede ser desastroso. Una de las peores puestas en escena de la historia seguramente fue la que protagonizaron el magnate norteamericano Elon Musk y su diseñador jefe de Tesla, Franz von Holzhausen, durante la presentación, en noviembre de 2019, del Cybertruck, un vehículo que parece un híbrido entre un carro de combate y una nave espacial extraterrestre. Los cristales de la camioneta eléctrica estallaron en mil pedazos cuando Holzhausen les lanzó dos bolas de acero para probar —ante cientos de invitados que grababan ansiosos con el móvil— que el vidrio blindado era “irrompible”. A continuación, las acciones de Tesla se desplomaron.
Los fallos son inherentes a la innovación y al avance de las empresas, pero pocas tienen la valentía de reconocerlo. Ikea ha sido una de las pocas que ha querido compartir para este reportaje una de sus meteduras de pata. Manuel Delgado, responsable de Marketing del gigante sueco, explica que, para ellos, hacer las cosas mejor significa “atreverse a experimentar”. A finales de los años noventa lanzaron una colección de sofás hinchables (Air), un proyecto que respondía a la obsesión de su fundador, Ingvar Kamprad, de encontrar formas inteligentes de fabricar y transportar muebles. “Sacó al mercado el sofá hinchable Innerlig. La idea era innovadora, pero la tecnología no estaba preparada. Los clientes usaban aire caliente del secador para inflarlo y tuvo fugas en las válvulas. Sus fundas de plástico no eran confortables y tenía un precio elevado”, cuenta Delgado. Este 2026 la marca ha lanzado el sillón PS, una versión renovada de aquel experimento. “Está funcionando muy bien porque el material de las cámaras de aire es mejor, tiene una funda textil confortable y no hace ruido, como el anterior”.
Lo mismo pasó en la marca de alimentos Hero. Identificaron que a los llamados flexitarianos (personas que, no siendo vegetarianas, buscan reducir el consumo de carne) les podría venir bien una salsa para acompañar la pasta. “Históricamente habíamos trabajado esa categoría, pero ahí éramos muy pequeños y no sabíamos el motivo”, explica un portavoz. Estudiaron los problemas de sus formatos, surtidos y las tendencias. Lanzaron una gama de salsas clásicas junto a tres opciones vegetarianas: arrabiata, basílico y una llamada vegañesa, donde sustituyeron la carne por una alternativa de proteína vegetal que les costó dos años de trabajo. “Estaba formulada a base de habas y guisantes. Resultó espectacular. El test del concepto y las catas salieron genial”. Pero los consumidores solo se entusiasmaron por sus primeras opciones y arrinconaron el experimento. “La impresión que sacamos es que, en ocasiones, por centrarnos en el planteamiento concreto no vemos la foto global del consumidor”. Moraleja: era más fácil sustituir las alternativas de carne por otras naturalmente vegetarianas que crear un trampantojo apelando a la boloñesa.
Hay cosas que han cambiado a mejor, como el coste de testar. José Luis Nueno, profesor del IESE, ha estado detrás del lanzamiento de cientos de productos. “Antes, si te equivocabas tenías un problema muy gordo, porque los procesos eran caros, necesitabas muestras grandes. La opinión de la gente es igual de poco fiable ahora que antaño, pero hoy hay una investigación más observacional, basada en lo que los consumidores han hecho de verdad”. La inteligencia artificial (IA) lo está empezando a cambiar todo, explica la responsable de Kantar. “Ahora puedes utilizarla para testar en una fase previa por relativamente poco dinero”. A los responsables de Hero se lo han planteado sus proveedores de análisis. “Nos dicen: no gastéis el tiempo en hacer test con humanos. Las bases de datos son más rápidas y más baratas. Pero no lo hemos probado todavía, nos sentimos más cómodos haciéndolo como hasta ahora”.
¿Llegaremos a consumir productos que solo ha testado la IA? Seguramente esto ya esté ocurriendo, pero no servirá cualquier IA, según defiende la responsable de Kantar, sino la que utilice modelos que se entrenen sobre datos de cientos de miles de pruebas previas. “Con IA podemos hacer búsquedas, anticipar y definir tendencias a futuro. En nuestro proceso la incorporamos en varias de las fases. Puedes testar únicamente con IA cuando tienes un know how detrás con miles de datos. Estoy a favor de la IA, pero siempre con una capa humana que te ayude a interpretar los resultados”. Ella lo contrapone a lo que se encuentra a menudo en clientes arrepentidos: “Algunos te dicen que testan con ChatGPT, pero ¿de qué información parte? Puede equivocarse terriblemente”. Débora Santos valora positivamente que los modelos predictivos estén ayudando a que los lanzamientos sean más rápidos y baratos, pero eso, dice, trae un nuevo problema, “un riesgo estratégico más grande. Tenemos un exceso de datos que no siempre tenemos la capacidad de interpretar. No siempre se distingue entre el ruido y el insight [concimiento] con valor. Muchas empresas no tienen la agilidad, la preocupación o el tiempo de distinguirlo, y eso puede llevar a decisiones demasiado rápidas basadas en datos que no son reales”.
Comprobar si una pasta de dientes puede funcionar es, en el fondo, relativamente sencillo. Pero otras cosas, como los servicios o la tecnología, son más difíciles de valorar. El presidente del Centro Internacional de Emprendimiento y vicepresidente del IE, Juan José Güemes, recuerda el caso de Meta, que invirtió cerca de 70.000 millones en el metaverso, según la última estimación de Bloomberg, ese universo virtual del que ya nadie habla. “El caso es muy interesante, porque incluso llegaron a cambiar el nombre de la compañía con el convencimiento de que iban a crear una plataforma de comercialización de contenidos digitales. Pero no funcionó. Cuando abandonaron esa idea volvieron a recuperar valor en Bolsa”.
Vender lo imposible
Rubén Ferreiro, uno de los fundadores del fondo de inversión en start-ups Lanai Ventures, ha liderado múltiples proyectos digitales y sabe que el porcentaje de fallos es elevadísimo. “Ahora los ciclos de lanzamiento son mucho más cortos gracias a la IA y tienen menor coste. Eso significa que cuesta menos probar con pólvora real productos digitales”. Aunque eso no necesariamente mejorará el panorama. Una pequeña inversión en anuncios muy segmentados entre potenciales compradores puede ser suficiente para probar una nueva app para viajar en grupo, pero esta puede no tener éxito por una lista interminable de problemas. “Creo que las empresas fallan cuando intentan vender algo que nadie quiere. He visto muchos planes de negocio acertar, pero el 90% se quedan por debajo de las expectativas”. A veces, añade, el mercado no está preparado para abrazar un nuevo servicio. “Por ejemplo, cuando se lanzó el metaverso ni siquiera la capacidad de los ordenadores estaba preparada. Ya no solo era que el usuario no estaba dispuesto a tener una vida paralela en ese universo, es que la experiencia de usuario era malísima. En cambio ahora un hardware es tan pequeño y eficiente que se puede meter en la patilla de unas gafas. Tiene que haber la capacidad tecnológica en según qué cosas”.
Y luego está el problema de la acumulación. “Los espacios de los lineales son más pequeños, cada vez hay más productos… ¿De verdad hace falta una nueva referencia de pasta con proteína? Antes había pocos tipos de pasta, ahora hay decenas, eso hace que si no eres capaz de conectar con el comprador y resaltar entre todo ese lineal, tu producto fracasa. Los retailers no te dan dobles oportunidades”, reflexiona Pérez.
Pero no hay que desanimarse, porque la magia puede producirse con ideas de lo más extraño. Hace un par de años una conocida marca internacional probó a lanzar un perfume con aromas a mayonesa. La colonia se agotó a las pocas semanas.
New Coke (Coca-Cola, 1985) y Crystal Pepsi (1992). Rivales hasta en los fallos
Los gigantes mundiales del mercado de bebidas azucaradas saben lo que es equivocarse, quizá por eso siguen siendo hegemónicos. Coca-Cola, la marca que supo vender experiencias antes que refrescos, tropezó en 1985 al intentar reformular la receta original de su bebida icónica para competir con su archienemiga Pepsi. La New Coke era más azucarada y suave que la original y había funcionado bien en los test de consumo previos. Sin embargo, la empresa subestimó el valor sentimental de su producto clásico: en EE UU se desató una campaña de protesta de los adictos a la vieja coca-cola, que llegaron a almacenar en sus casas paquetes con las antiguas añadas. La multinacional con sede en Atlanta retiró la propuesta menos de 100 días después del lanzamiento.
No habían pasado ni 10 años cuando Pepsi vivió otra crisis al intentar asociar su marca a un producto saludable. La Crystal Pepsi era un refresco de cola mucho más transparente que uno normal, algo que no fue bien digerido por los consumidores, que lo percibieron como una contradicción entre lo que veían y lo que consumían. Posteriormente ha habido otros intentos de innovar que han sido secundados de forma minoritaria por el público: algunos, como la Coca-Cola Jack Daniels (con un 5% de alcohol) o la de sabor cereza, siguen dando la batalla en el supermercado pero otros, como la Pepsi de color azul o el Aquarius sabor cola, quedan en el recuerdo (de unos pocos).
Heinz EZ Squirt (2000). Kétchup multicolor
Algunos productos se pasan de frenada, y quizá sea este el caso de la gama lisérgica de kétchup que Heinz quiso popularizar en la década de los años 2000. Sus llamativos colores, del verde al morado, generaron curiosidad, e inicialmente la marca informó de que en los primeros meses sus salsas habían sido un éxito. La web de historias atípicas Mental Floss reseña que en los primeros tres años la empresa vendió más de 25 millones de botellas del condimento. Pero como tantas modas, su popularidad se desvaneció casi al mismo ritmo que había crecido.
Betamax (1975). No gana siempre el mejor
Quienes peinan canas recordarán la guerra del VHS y Betamax, el formato de vídeo doméstico introducido por Sony en 1975 que durante muchos años le echó un pulso al lanzado por JVC y su empresa matriz, Matsushita (Panasonic), un año más tarde. El suyo fue un ejemplo de cómo un estándar tecnológico se impone a otro no necesariamente por tener una mayor calidad. De hecho, los expertos consideraban que Beta era un buen producto, pero el VHS lo adelantó porque ofrecía algunas ventajas, como más tiempo de grabación y una extensión comercial más amplia en el mercado debido a una mayor red de acuerdos con licenciatarios.
Metaverso (2021). Estrellarse a lo grande
Seguramente el metaverso es la aventura más cara de la historia corporativa contemporánea. Bloomberg cifraba hace unos meses que la compañía de Marck Zuckerberg ha invertido más de 70.000 millones de dólares desde principios de 2021 en esa realidad virtual que prometía a la humanidad crear un espacio en el que trabajar, divertirse y, por supuesto, comprar. Movería “centenares de miles de millones de dólares” para 2031. Llegó tan lejos que tras el anuncio, Facebook fue renombrada como Meta. Pero cuatro años después, Horizon Worlds, la red social que permitía esas experiencias, dejó de funcionar.
Láser Disc (1978). Ni para espantar pájaros
El colectivo artístico y cultural de Madrid Basurama llevó este objeto a alguna de sus exposiciones sobre obsolescencia y quizá muchos españoles lo recuerden, aunque en el país no llegó a cuajar como sí lo hizo en mercados como el japonés. El laserdisc fue uno de los primeros sistemas de almacenamiento en disco de archivos audiovisuales. Según rescata la web Xakata, fue un desarrollo de MCA y Philips puesto a la venta en 1978 en Estados Unidos con el lanzamiento de la película Tiburón. Tenía varios problemas: su tamaño hacía que fuese un producto poco práctico. Tampoco tenía una gran capacidad de almacenamiento y no ofrecía la posibilidad de regrabación.
Concorde (1969). Vuelos demasiado rápidos
El servicio de transporte supersónico de pasajeros que realizó su primer vuelo desde Toulousse en 1969 pasó a la historia en octubre de 2003 víctima de la crisis económica y del accidente que en julio de 2000 les costó la vida a 113 personas cerca de París. Era capaz de cubrir el trayecto entre la capital francesa y Nueva York en 3,5 tres horas a la velocidad mach 2 (unos 2.180 kilómetros por hora). Su deslumbrante tecnología solo era comparable al precio de los billetes, unos 8.000 euros de los de hace 20 años. Con el Concorde murió una de las grandes aventuras tecnológicas de la aviación civil que hizo posible vuelos que se realizaban a entre 16 y 18 kilómetros de altura.
Lotus 1-2-3. La prehistoria del cálculo
Lotus 1-2-3 fue una histórica hoja de cálculo que lanzó al mercado 1983 Lotus Development Corporation (adquirida por IBM en 1996). Fue una de las primeras aplicaciones para PC verdaderamente interesantes para el mundo de las empresas. El suyo fue un reinado que se extendió durante dos décadas en el incipiente nacimiento de la ofimática. Terminó superado por un Microsoft Excel, lo que demuestra que, a menudo, ser el primero de la clase no te convierte en el mejor.
Segway (2001). El resbalón del patinete
Se puede considerar como el abuelo de los patines modernos. El Segway original, lanzado al mercado por el empresario Dean Kamen, era un vehículo eléctrico de dos ruedas que se autoequilibraba gracias al peso del conductor y permitía una marcha segura en terrenos no muy abruptos. Se anunció como la revolución del transporte urbano pero su precio inicial (unos 5.000 dólares, unos 4.400 euros) y sus dimensiones lo hicieron poco práctico para un uso habitual, aunque algunas empresas de tours turísticos todavía conservan flotas de estos aparatos. La empresa anunció su retirada en 2019 y ahora se dedica fabricar patinetes más convencionales.
Amazon Fire Phone (2014). Un móvil que nació quemado
Tan malo es llegar temprano al mercado como hacerlo demasiado tarde. En 2014, Jeff Bezos anunció que Amazon produciría un teléfono móvil llamado fire phone con la intención de competir contra los iphone y las potentes marcas asiáticas. El aparato, de una gama media-alta, tenía un precio de salida de 648 dólares en Estados Unidos. Catorce meses después de su lanzamiento, Amazon rebajó el precio a 159 dólares y canceló nuevas versiones del producto. La pérdida que asumió fue cifrada en 170 millones de dólares. Hace unos meses, según Reuters, el gigante del comercio electrónico volvió a retomar la idea para crear un móvil que se sincronice con Alexa y sirva a los usuarios una forma más directa de contactar con la plataforma.
Google Glass (2013). Unas gafas de visión borrosa
Hace 13 años, los ingenieros de Google imaginaron un mundo en el que la innovación tecnológica estaría conectada con la realidad a través de unas simples gafas. El artilugio lo mostraron en un vídeo en el que un hombre saltaba de la realidad a la pantalla mientras desayunaba, quedaba con un amigo o tocaba el ukelele. Las gafas inteligentes con funciones de realidad aumentada salieron al mercado con un precio de 1.300 euros para desarrolladores en Estados Unidos y el Reino Unido, pero las limitaciones técnicas y legales las sacaron de la calle dos años después. El relevo lo ha tomado Meta, que en el pasado otoño dio a conocer las meta ray-ban display, de aspecto convencional pero con una pantalla que da acceso a la IA de la compañía de Marck Zuckerberg.
El DMC DeLorean (1981). Regreso al pasado
Tan impactante como la huella que dejó Regreso al futuro, el filme futurista con el que soñaron varias generaciones, el DMC DeLorean fue el único modelo de coche que llegó a fabricar DeLorean Motor Company (DMC) entre 1981 y 1982. El objeto de culto de cuatro ruedas tenía, como en el filme, las puertas de ala de gaviota y salió de la fábrica que DMC tenía en Dunmurry, Irlanda del Norte. La factoría llegó a producir unas 8.500 unidades antes de que la empresa quebrase. Fue el cuantioso peaje que pagó por construir un negocio alrededor de un único producto.
Terra (Telefónica, 1999). Un pulgarcito de las redes
En junio de 2017 el portal Terra, impulsado por Telefónica para liderar la red en español y competir con gigantes estadounidenses, echó el cierre en casi todos los países donde permanecía activo tras 18 años de historia. Nació bajo la presidencia de Juan Villalonga en los albores de la era de internet y llegó a ser una de las webs más visitadas en los años 2000. Realizó adquisiciones multimillonarias, como el portal estadounidense Lycos por 12.500 millones de dólares (lo vendería años después por un 1% de lo que le había costado). No fue capaz de construir un negocio rentable y sostenible.
Tuenti (2006). El Facebook made in Spain
Creada en 2006 como una red social para adolescentes, Tuenti llegó a tener 13,5 millones de usuarios y 300 empleados. El que estaba llamado a ser el “Facebook español” fundado por Zaryn Dentzel no fue capaz de competir con otras redes sociales y nunca consiguió salir de pérdidas. El servicio acabó desapareciendo tras varios cambios de estrategia. Lanzó una operadora móvil para hacerse un hueco en el competitivo mercado de las tarifas planas para móviles y probó con aplicaciones para llamar o chatear sin consumir datos. Tampoco funcionó.
Pizzaladas de Telepizza (2014). Extraño guiño mediterráneo
La Pizzalada fue una de las pizzas más extrañas que ha visto el sector de comida rápida. El híbrido entre pizza y ensalada César mezclaba una base de bacón con lechuga, tomate cherry, rúcula y pollo rebozado. No cuajó, pese a que su intención era apostar por un producto con de ingredientes naturales y hacer un guiño a la dieta mediterránea.
Uterqüe (2008). El tropiezo de Inditex
Nació como una cadena de complementos y accesorios de calidad y aspiraba a ser la etiqueta más lujosa del gigante Inditex. Pero Uterqüe, con una red de tiendas exclusivas, nunca llegó a suponer más del 0,5% de la facturación del grupo. La potencia comercial del gigante textil gallego hizo que llegase a tener más de 80 tiendas en 16 países que fueron absorbidas por Massimo Dutti, su otra red icónica, en 2022. Fue, junto a Often, la cadena de moda masculina lanzada en 2003 (de la que nadie se acuerda), uno de los pocos fracasos del grupo gallego.
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