Gonçalo Narciso (Beja, Portugal, 1983) comenzó a trabajar en Relais & Châteaux hace casi una década y desde 2020 es el delegado para España y Portugal de esta asociación, que reúne 580 hoteles y restaurantes en 65 países desde que fue fundada en Francia en 1954. En España son una veintena los establecimientos que lucen junto a su nombre esta marca, sinónimo de lujo en el sector turístico. Narciso también es director general de Bela Vista Hotel & Spa, en Praia da Rocha, en el Algarve portugués, y conoce de primera mano los gustos y peticiones de los clientes adinerados.
El delegado para España y Portugal de la asociación hotelera para España y Portugal comprende el malestar entre los vecinos de ciertos lugares por la masificación turística y propone tomar medidas, como controlar el número de visitantes
Gonçalo Narciso (Beja, Portugal, 1983) comenzó a trabajar en Relais & Châteaux hace casi una década y desde 2020 es el delegado para España y Portugal de esta asociación, que reúne 580 hoteles y restaurantes en 65 países desde que fue fundada en Francia en 1954. En España son una veintena los establecimientos que lucen junto a su nombre esta marca, sinónimo de lujo en el sector turístico. Narciso también es director general de Bela Vista Hotel & Spa, en Praia da Rocha, en el Algarve portugués, y conoce de primera mano los gustos y peticiones de los clientes adinerados.
Pregunta: ¿Cómo se selecciona a los nuevos miembros de la asociación?
Respuesta: Existen dos tipos de selección. Puede ser una prospección nuestra. Cuando vemos que un establecimiento tiene potencial, comparte la misma visión, la misma filosofía y valores de Relais & Châteaux y puede ser un potencial miembro, se comunica al departamento de calidad en las oficinas centrales en París. Entonces se envía un inspector. Nadie de nosotros conoce a los inspectores, para que no haya influencias. Esa persona visita el establecimiento y hace su informe, que estudiamos. Y después nosotros, los delegados de todo el mundo, que somos 26, hacemos dos reuniones al año, una en febrero y otra en junio, para elegir los potenciales nuevos miembros. También puede ser una candidatura espontánea, de un hotel que quiere ser parte de Relais & Châteaux. Se inscribe y el proceso es el mismo. Tienen que ser hoteles independientes, no de una cadena, un producto único, con identidad. La ubicación también es importante. No queremos estar en cantidad, queremos tener calidad. Por ejemplo, en Madrid solamente tenemos dos, Orfila y Heritage, que son del mismo dueño. Y es fundamental ofrecer una buena gastronomía.
P: ¿Qué significa para un establecimiento poder unirse a Relais & Châteaux y asociar su nombre al de la marca?
R: Te posiciona y te abre puertas. Por ejemplo en mi caso, que antes de ser delegado fui miembro. Un hotel pequeño como el mío en el sur de Portugal, si quiere ir a una feria de turismo de las importantes, como la de Cannes, nadie te conoce. Si dices que eres un Relais & Châteaux, entras. Y es una fuerza de ventas. La asociación nos da todas las herramientas para que podamos trabajar.
P: ¿Qué lleva a la expulsión de un miembro?
R: Esa es la parte más delicada del trabajo de un delegado. El hotel no puede tener problemas de calidad, hay unos estándares que cumplir. Y es uno de los asuntos que están mucho sobre la mesa en la actualidad. Queremos que los hoteles estén en la misma línea. Y existen hoteles en la asociación, o existían, ahora cada vez menos, con problemas de calidad. No se les echa a la primera. Hay que darles una oportunidad o dos. Lo que hacemos es hablar con el propietario del hotel. Decirle que le visitó un inspector y los problemas que encontró, puede ser en el desayuno o que la habitación está vieja, por ejemplo. Si quiere seguir, le damos seis meses o un año para que lleve a cabo las reformas. Al terminar el plazo, el inspector vuelve y comprueba si el dueño ha cumplido. Si no lo ha hecho o sigue sin cumplir con nuestra filosofía y nuestros estándares, se tiene que ir. Para mí es la parte más difícil, porque tenemos miembros para los que es una ilusión estar en Relais & Châteaux, pero que no tienen la capacidad financiera para afrontar las mejoras.
P: ¿Qué diferencia a un hotel Relais & Châteaux de otros establecimientos de lujo?
R: Salvo algunas excepciones, son hoteles con una media de 29 habitaciones. Y la gente que trabaja en él son el alma del hotel. A la persona que llega se le recibe como parte de la familia, como si llegara a nuestra propia casa. Y esa es una gran diferencia con otros establecimientos más grandes.
P: ¿Ahora pesa más la experiencia de vivir el hotel que las instalaciones que tiene?
R: Hoy en día la gente quiere vivir una inmersión del lugar. No solo en el hotel, porque ya está garantizado que va a ser bueno, se interesa por lo demás. Si se va a quedar tres días, qué planes tiene para ofrecerle. ¿Tiene playa? ¿Puede salir a navegar en barco? ¿Puede ir a ver las abejas? Cuando montamos el programa de nuestros clientes, ya lo hacemos con las experiencias. Quieren sentir lo que pasa. Mis clientes me preguntan dónde voy yo a comer, por ejemplo, para sentirse como un local cuando están en mi región.
P: La gastronomía también tiene un papel fundamental en los hoteles de la asociación, ¿cuál es el principal cambio que ha visto en ella en los últimos años?
R: La gran mayoría de los Relais & Châteaux tenemos restaurantes con estrellas Michelin. Y este tipo de restaurantes, normalmente, son de menú de degustación con una decena de pases o más. Lo que yo noto, y he comentado con otros compañeros, es que los clientes están cansados de la alta cocina, de estar en una mesa cuatro horas tomando un menú largo. Lo que quieren hoy en día es comer bien, saludable, en menos tiempo. Una tendencia es que, en lugar de tener un solo menú cerrado largo, se hace como por etapas. Puedes elegir los pases que quieras. Si vas a cenar con una persona o a hacer una comida de negocios, no estás tranquilo, porque tienes siempre gente que, entre comillas, te está incomodando para cambiar los cubiertos, las copas, los platos. De tres horas sentado, tú no estás hablando con la persona con quien fuiste, estás con la gente que te está sirviendo. Yo hablo también por mi propia experiencia. Me aburre mucho, quiero tener una conversación más privada, mi espacio, más tiempo, poder elegir lo que quiero y no algo impuesto.
P: Han firmado una colaboración con la Unesco en la que se habla de preservar el patrimonio cultural, pero se ha señalado el turismo como un elemento que tiende a homogeneizar el centro de las ciudades. ¿Qué se puede hacer para no perder la esencia de los lugares, lo que los hace únicos e interesantes?
R: Lo que me estás hablando es de masificación, un tema muy delicado, muy complicado. Nosotros estamos intentando hacer nuestra parte en lo que podemos. Relais & Châteaux tiene hoteles en sitios muy diferentes, distintos, y la gran mayoría ubicados en sitios más lejanos, más remotos. Ahí sí que podemos preservar el patrimonio, estar con la gente local, con los productores locales. Empezamos ahora en las ciudades porque hay necesidad de estar presente con la marca.
P: ¿Puede ayudar el turismo de lujo a diversificar el sector, para que la gente no venga a España siempre los mismos meses y a los mismos sitios?
R: Eso es muy difícil de elegir. Nosotros no podemos controlar cuándo vienen los clientes. En mi hotel, por ejemplo, que está en el Algarve. ¿Cuándo hace buen tiempo? En verano. ¿Cuándo tiene la mayoría de la gente vacaciones? En julio y agosto. Ahora las temporadas son más largas. El viajero de ultralujo con poder económico que puede elegir cuándo se va de vacaciones, no lo hace en julio y agosto. Se va fuera de temporada porque ya sabe que en los meses centrales de verano va a tener cola para el restaurante, cola en el desayuno, gente por todos lados. Se quedan en sus casas, se van para sus fincas, pero no se mezclan y no se van a la playa en ese momento.
P: ¿Comprende el malestar en ciertos enclaves, tanto en España como en Portugal, con el turismo? ¿Es un momento de repensar lo que se está haciendo en ambos países?
R: Sí, hay que tomar medidas, pero ¿cómo?, ¿cuáles? Yo no sé responderte a esta cuestión, porque es muy sensible. Hay que controlar, primero, en mi opinión, el número de personas. Por ejemplo, yo voy a Venecia, me quedo en un hotel bueno, estoy pagando para estar ahí y quiero disfrutar de las calles, de la arquitectura, la cultura. Y en un momento, de repente, viene un crucero con miles de personas que en términos económicos no agregan nada. Los que se alojan y sí contribuyen deberían poder disfrutar de la ciudad con calidad. Otro ejemplo: este año he visitado en Brasil una isla que se llama Fernando de Noronha. Antes de ir hay que pedir permiso para entrar y que te autoricen cuándo puedes ir y los días que te puedes quedar. Y hay que pagar. Hay bahías en las que no puede haber más de tres embarcaciones al mismo tiempo. Eso para mí es calidad. Es cómo se controla la masificación. Pagando ya se hace un filtro.
P: ¿No se corre el riesgo de que, a la hora de controlar, el turismo se quede como algo para una élite?
R: Yo creo que los precios segmentan el tipo de clientes que vas a recibir. Si tienes un precio muy bajo, toda la gente puede venir. Si tienes un precio más alto, tienes que tener siempre en cuenta qué tipo de productos estás vendiendo. Si tienes un buen hotel que te puede pedir 1.000 euros la noche, o no. Porque hay mucha gente que se pasa por arriba con los precios y lo que da no vale 1.000 euros. No se puede subir por subir para diferenciar el producto. Creo que eso tiene que ser repensado.
P: ¿La falta de personal es uno de los mayores problemas de los hoteles y de los restaurantes?
R: Sí. Suelo decirles a mis colegas de otros países que los recursos humanos son el mayor desafío. Hay claramente una falta de gente para trabajar, pero yo creo que también hay mucha falta de voluntad de aprender, de estar en lo que es la hostelería. Es muy difícil hoy en día tener gente que se dedique, que viva las cosas con intensidad, con alma y que defienda lo que son los productos. Pero no es imposible. Yo prefiero gente que no tenga experiencia, pero que tenga ganas. Les podemos enseñar cómo se hace.
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