La cúpula de Tata está en llamas. Natarajan Chandrasekaran (India, 63 años), presidente de Tata Sons, la matriz del mayor conglomerado empresarial de la India, anunció que dejaba el cargo tras enfrentarse a Noel Tata, presidente de las fundaciones que la controlan. Después cambió de opinión y decidió quedarse para defender la salida a Bolsa de la matriz. La disputa sigue abierta, pero si algo ha demostrado Chandra, como se le conoce familiarmente, es que le sobra el aguante.
El dirigente del mayor conglomerado indio se enfrenta al heredero de la familia fundadora por el futuro del grupo y su posible salida a Bolsa
La cúpula de Tata está en llamas. Natarajan Chandrasekaran (India, 63 años), presidente de Tata Sons, la matriz del mayor conglomerado empresarial de la India, anunció que dejaba el cargo tras enfrentarse a Noel Tata, presidente de las fundaciones que la controlan. Después cambió de opinión y decidió quedarse para defender la salida a Bolsa de la matriz. La disputa sigue abierta, pero si algo ha demostrado Chandra, como se le conoce familiarmente, es que le sobra el aguante.
Quizá la prueba más clara de ese tesón sea cómo reaccionó cuando, a los 44 años, le diagnosticaron diabetes. Su médico le recomendó hacer ejercicio y a la mañana siguiente Chandra salió a correr. Se aplicó con tal constancia que meses después terminó su primer maratón, y desde entonces ha completado los seis grandes históricos del circuito World Marathon Majors, de Boston a Tokio. Trasladó ese hábito a Tata Consultancy Services (TCS), la consultora tecnológica que dirigió como consejero delegado antes de presidir el grupo, donde animaba a sus directivos a acompañarlo a correr a las cinco de la mañana. Tata Sons, cuya capitalización asciende a unos 215.000 millones de euros, es el holding desde el que se gobiernan TCS, Tata Motors o Air India. Cerca del 66% de su capital pertenece a Tata Trusts, un conjunto de fundaciones que destinan los dividendos a fines filantrópicos. Noel rechaza la salida a Bolsa porque, sostiene, diluiría ese control. Chandra la defiende, y el choque lo llevó a anunciar en agosto que dejaría el puesto al terminar su mandato. Cinco semanas después aceptó la renovación que aprobó el consejo, con Noel como único voto en contra. Las fundaciones cuestionan la validez del acuerdo, y la reelección aún debe ratificarla la junta de accionistas.
Chandra creció en Mohanur, un pueblo del estado de Tamil Nadu. En enero de 2017, tres días después de anunciarse su nombramiento, volvió allí en un Jaguar negro. Vestía, según la crónica de The Week, pantalón azul marino y camisa estampada. Lo primero que hizo al bajar fue rodear el coche para ayudar a su padre. Después recorrió a pie los ochocientos metros de barrio que lo separaban de los templos, estrechando manos de vecinos. Chandra es una persona religiosa, y ha hecho varias veces el Char Dham, la peregrinación hindú.
Fue el primer presidente de Tata que no pertenecía a la comunidad parsi, la minoría zoroastriana de origen persa de la que procede la familia fundadora. Era el menor de seis hermanos de una familia brahmán de clase media. Su padre era abogado, aunque tras la muerte del abuelo regresó al pueblo para ocuparse de los cultivos familiares de arroz, caña de azúcar y plátanos. Su madre era ama de casa. Los seis hermanos recibieron una educación disciplinada. Cuando estudiaban fuera, debían volver a casa cada fin de semana. Los tres hijos varones acabaron en la alta dirección de distintas empresas.
Un compañero de Chandra recordaba que, antes de recorrer los tres kilómetros que los separaban de la escuela, ambos se bañaban por las mañanas en el río. En la universidad, estudió Ciencias Aplicadas en el Coimbatore Institute of Technology y, al terminar, regresó al pueblo para trabajar en el campo. No estuvo lejos de quedarse allí, pero uno de sus profesores le aconsejó cursar un máster en informática, una disciplina para la que parecía especialmente dotado. Consiguió convencer a su padre de que su futuro estaba más cerca de los ordenadores que de las plantaciones de plátanos. Se matriculó en el Regional Engineering College de Tiruchirappalli, hoy NIT Trichy, y terminó el máster en 1986.
Alguna vez ha bromeado con que nunca ha tenido que hacer un currículum, porque jamás ha necesitado marcharse de Tata. Entró como becario en TCS y fue ascendiendo, ganándose la confianza de algunos de sus principales dirigentes. Una de sus cualidades más reconocidas era el trato con los clientes, a los que dedicaba mucho tiempo y visitaba con frecuencia. Pasó de programador a gestor y contribuyó a la expansión internacional de TCS, que acabaría dirigiendo en 2009. Su gran oportunidad llegó en 2016, cuando el consejo de Tata destituyó a su entonces presidente, Cyrus Mistry, tras un enfrentamiento con Ratan Tata, miembro de la familia fundadora. El conflicto recuerda, en cierto modo, a la disputa que el propio Chandra mantiene ahora con Noel Tata. En aquel momento, el grupo buscaba a alguien de la casa, con una trayectoria contrastada y un perfil serio, capaz de aportar estabilidad. El elegido fue Chandrasekaran.
Una vez en la presidencia, impulsó su visión de One Tata, con la que pretendía simplificar la compleja estructura del conglomerado, formado por cientos de empresas, algunas con actividades solapadas, y organizar sus negocios en grandes bloques. También recuperó Air India, nacionalizada décadas atrás, e impulsó las inversiones en fabricación de semiconductores, baterías y comercio digital. Quienes han trabajado con él lo describen como una persona disciplinada, que sabe escuchar y posee una memoria extraordinaria. Ha contado en entrevistas que pasaba más de 200 días al año viajando por distintos continentes y que muchas noches dormía en aviones. Está casado con Lalitha, que trabaja en la banca de inversión, y tiene un hijo, Pranav.
La siguiente batalla será la junta de accionistas, que debe celebrarse antes del 31 de diciembre. Chandra necesita renovar su puesto como consejero para seguir presidiendo Tata Sons. Pero Noel tampoco tiene asegurada la victoria. El 66% está repartido entre siete fundaciones, cada una con sus propios órganos de decisión, y sus patronos discrepan. Una de las principales tiene bloqueadas sus reuniones por orden del regulador de entidades benéficas, lo que complica acordar una posición común. El conflicto también podría acabar en los tribunales, si las fundaciones impugnan la renovación. Mientras tanto, queda pendiente el futuro bursátil. Noel promueve una reorganización del negocio para intentar evitar la obligación de cotizar, pero esa estrategia también divide a los patronos. La continuidad de Chandrasekaran y la salida a Bolsa están políticamente unidas, aunque resolver una no zanja automáticamente la otra.
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